當前我國制造強國戰(zhàn)略的實施和“一帶一路”建設，為汽車產業(yè)發(fā)展提供了重要支撐和發(fā)展機遇。世界汽車產業(yè)發(fā)展出現的深刻變化，也給我國汽車產業(yè)轉型升級、由大變強帶來挑戰(zhàn)和難得的歷史機遇。如何應對挑戰(zhàn)和機遇，夯實汽車零部件產業(yè)基礎，推動行業(yè)內外協同創(chuàng)新，是中國汽車零部件產業(yè)急需探討的重要課題 。2017中國零部件高峰論壇期間，諸多行業(yè)領袖、專家以及國家頂層設計者針對新形勢下汽車產業(yè)鏈的協同發(fā)展進行了重要探討 ，以下是廣汽奉天汽車有限公司采購科長洪述遜在會議上的演講實錄：

廣汽奉天汽車有限公司采購科長 洪述遜

各位好！因為供應商構造改革活動其實是我們整個廣汽奉天構造改革活動的一部分，接下來我會先介紹一下為什么廣汽豐田要做這么一個構造改革的活動。其實在業(yè)界多多少少大家會對豐田的生產方式以及豐田的文化有一些了解，其實豐田的文化里最基礎的就是兩個東西，一個是現地現物，另外一個文化就是改善。這一次我們沒有用改善這個詞，而是改造改革，其實是想喚醒大家的意識，像改善這一類，程度比較小的，類似于貼一個創(chuàng)可貼的方式在當今的環(huán)境下已經比較困難了，接下來我們要進行的是一個改革的活動。

為什么我們會需要動這么大的手術來保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展？大家可以看到大屏幕上，開始董會長也介紹了現在法規(guī)日益嚴格，特別是這時間作為采購，因為供需關系發(fā)生了比較大的關系，其實供應商已經在告訴我們，我們的成本已經大幅度上漲的，希望車廠能夠了解。第二個是勞務費上漲，廣東地區(qū)從2008年開始一直到現在為止每年的工資漲幅都保持在一個比較高的水平，另外市場終端價格下降，這些不利的因素都給企業(yè)帶來了比較大的困難，接下來我們看一下數據。

汽車價格的不斷下滑，但是看一下左邊這張圖表，MED-SD，這是凱美瑞級別的中級三廂車，這里五條曲線包括了凱美瑞在內的其他四款競品，2016年1—10月份，年初的時候優(yōu)惠狀態(tài)是1萬1-2萬3左右，到了去年10月份的時候，終端銷售最高優(yōu)惠已經接近3萬5，另外汽車行業(yè)的產能過剩，大家可以看一下右邊這張圖表，粉色的柱子是目前汽車行業(yè)全國車廠的總體產能，2020年預計達到6000萬輛，藍色的柱子是根據實際生產量進行的推算，到2020年估計也就達到3000萬出頭一點，中間那一條曲線，就是不管是合資還是現地車廠那么拉平以后，估計到2020年會略低于60%。所以這兩個不利因素，大家看得到，目前其實坦白講車廠還會有利潤，包括零部件行業(yè)也會也利潤，但是必須認識到未來形勢的嚴峻性。

這個是我們廣汽奉天財務部做的一個測算，上面一根曲線是我們預計的生產量的推移表，大家可以看到從2012年釣魚島事件以后我們的產量到今年為止是逐年穩(wěn)步上升，底下這根曲線是單臺的利潤，大家可以看到，黃的虛線部分是在2014年測算的時候我們單臺利潤的一個走向，可以看到從2014年開始，2015、2016年幾乎是一個斷崖式的下降，對應上滿綠色實線的部分，這是我們做了構造改革以后，目前到2017年我們實際單臺收益，跟2014年比會有下降，但是跟我們不做改革來比會有非常好的改善。所以2015年廣汽豐田明確提出要大膽推進構造改革。整個構造改革的活動目前為止已經持續(xù)了三年，分別是2015年構造改革改革元年，去年2016年可以說是揮灑汗水，不管是公司還是供應商、銷售商全面深化改革，2017年目前逐漸收到了一些成果。

構造改革我們定義的這個詞名字比較大，具體的含義就是在2015-2017年在銷售、生產各個領域徹底開閘改革，實現公司成長，質的飛躍。大家看看這個圖，每一個環(huán)節(jié)都和廣汽豐田的收益緊密相連。這個活動整個是由我們的財務部擔任事務局牽引每一個領域進行目標制定和活動的開展。接下來是構造改革的幾個主要大的領域，第一是生產領域，第二是研發(fā)領域，第三是HR領域，第四是采購領域，今天主要講采購領域，我會把前面三個帶一下。

生產領域就是我們工廠內置的部分，這一塊有兩個關鍵詞，第一個是三個軸，生產軸它的目標是生產性跟2015年比要提升15%。第二個是采購軸，采購部也參與進來了，供應商和廣汽豐田之間一體化的采購生產方式，現在的供應商跟我們的關系還是公司對公司，雖然是伙伴，他們會保證我們的安全生產。一體化的生產方式，簡單講就是南沙周邊的供應商我們會把它當車間一樣使用。接下來的供需軸，這一塊是針對我們的客戶的需求，我們的訂單匹配率大幅度上升，現在基本上7天之內可以會做出對應配置的車來交車。

第二個關鍵詞是兩步走，這里面主要是生產線改造的部分，第一步是到今年為止兩生產線的改變，第一是提升品質，單臺不良率降低到以前的三分之一。另外是生產性要提高15%，伴隨生產性提高，我們的人員低減會達到1600人。第二個兩步走是3條生產線，工廠理念有兩個S一個C，重點講第一個S，Small，是一個大型化的工廠化設計，它實現了工時最少化，空間低減會達到40%，也就意味著我們的自動化水平比現有的兩條線會全面的提升。

例外簡單看一下研發(fā)領域，我們公司自己是有廣汽豐田的研發(fā)中心，這幾年經過不斷人才的培養(yǎng)，目前也擔任了相當領域的工作，這里面重點想講一下第四點，豐田品牌中國專用車型的開發(fā)，大家可以到市場上看一下，我們中期改款的雷凌，這一塊是由我們廣汽豐田的年輕設計在中國國內自己設計的，非常的成功。

接下來是人事領域，這一塊就是打破大鍋飯，以前的獎金系數大家都是一樣的，經過這一次的構造改革以后，咱們把獎金系數進行了一個按貢獻度的分配。舉個例子，對公司貢獻程度高的員工我們會給他設計1.2，貢獻度低就0.8，0.8到1.2已經達到了50%的差異，目的是加大正負項的激勵幅度。

接下來就是采購領域的構造改革活動。這個活動的總體思路是要將廣汽豐田公司內的構造改革的理念延伸擴展到我們的供應商體系里面，基于生產性向上和經營體制改造全面開展供應商構造改革。第一個作為采購買到有競爭力的價格是我第一的使命，那么同時其實要達成競爭力第一這個確實不太難，為什么？貨比三家，只要你敢競價，你就一定買得到便宜的東西，但是問題來了，我可以買到便宜的東西，但是我的供應商的營運能力一定會下降，這時候供應商的收益狀態(tài)要同時確保，因為保持長期穩(wěn)定供貨的前提就是我的供應商一定要安全、健康的成長。

在過去十年，不管是車廠還是零部件行業(yè)的朋友們都清楚價格都持續(xù)走低，另外勞動上漲，法規(guī)的嚴格等導致供應商收益不斷惡化，收益的結構會發(fā)生一個顯著的變化，第一個勞務費上漲導致加工費增高，第二中小型車增加導致收益形勢趨向惡化，這樣就造成車廠利潤很低，同時零部件結構簡單，包括有一些塑料件，所以附加值也會比較低。另外就是環(huán)保，舉個例子，其實我們廣汽豐田的電池以前是買到的東莞日立蓄電池，兩年前被關掉了，我們不得不采購價格比較高的電池。

具體的活動分了三塊，第一塊設定目標，第二個是設定目標以后就是怎么做，有一個活動計劃書，這是一個內容非常詳細的資料。接下來有了目標，我們就有一個活動的跟進和改善。

第一個具體做法，剛才講的第一步是設定目標，在廣汽豐田這一塊我們具體在做什么呢？跟以前有什么不一樣？主要是看第一點。以前每年供應商大會我們副總一定會講一個采購方針，這時候基本上是目標低低減20、30、50，減完了以后供應商伙伴回去自己考慮。這一次的做法反過來了，我們主動參與到供應商的客體尋找里面，和供應商一起尋找客體，其實我們采購能做呢？俗話說買的沒有賣的精，其實真實的東西應該是做的人更清楚，但是我們的優(yōu)勢在哪里？同一個行業(yè)我能夠看到所有供應商的報價，這就是我的優(yōu)勢，我們這個團隊十年來建立的強大的數據庫，我們掌握的情報不會比任何一家供應商少。在這次活動里面我們是主動的把我們所掌握的信息能夠分享給供應商，幫助供應商一起來尋找客體。在供應商這一塊，供應商就得做一個損益表分析自己的收益狀態(tài)，在考慮到車廠給出的新產品以及每年年降的幅度，包括自己所掌握的勞務費的上漲，供應會把這些作為前提條件計算一下，如果接下來什么都不做，或者就做一些小小的改善，到2020年的公司盈利狀況怎么樣？分過來作為一個企業(yè)要發(fā)展一定要有收益，理想狀態(tài)下收益是多少？在供應商構造改革這一塊，我們一直強調的是通過這種活動其實不只是銷售價格的下降，我剛才講過非常容易做到，主要還是要強化我們的采購基盤，每一個供應商都是我們的財富，通過這個活動不只是能夠達到銷售價格的低減，主要是制造成本的低減，同時通過這些現場活動，我們自己人員的水平是深有體會，我自己采購人員這兩年對現場的指導能力跟以前比真的是發(fā)生了翻天覆地的變化。

具體的做法，剛才講了目標設定以后接下來就是怎么做？怎么做？大概是四個切入口，第一個就是在設計上面，VE活動大家都比較清楚了，和設計做一些技術變更。另外還有工程改善，自己內部該怎么做。還有一個是固定費低減。

供應商針對這些切入口和我們的采購一起檢討，看著這三個切入口我們大概提了十年，最后我們的采購和供應商一起研究出來總共達到了46個詳細的切入口，每一個切入口作為了一個檢討的方向，讓所有的事物層面的擔當都能具體的做，這么大的題目下具體做什么，做完這個就會形成一個改善活動的計劃書，就是把所有的切入口列出來，把課題找出來，準備預計低減多少錢，接下來誰來做，業(yè)界都明白豐田個多，但是這時候不做細一點以后花的時間更多。階段三，有了計劃書以后持續(xù)的跟進，跟進的主要是供應商之間互相學習會以及技術員的現場指導，幫助供應商做現場改善。

接下來講一下供應商收益改善活動的支援方式，制造這個東西不是紙上談兵，得深入現場，所以我們的重點是采購員加上我們采購技術科的技術員和供應商到現場一起來做這些改善活動。所有的改善活動其實都是達到一個生產性向上，剛才提到了生產性向上的具體含義就是做一個零部件的過程里面我所投入的資源最終有多大程度能夠有效體現到我的制造里面去，也就是其實有很多浪費，包括材料利用率是60%還是80%，如果從60%提升到80%，我的生產性就是一種向上。

最初的時候我們一定會使用一個生產管理看板，這是豐田生產方式的第一步，它會設定每個是的生產計劃，然后記錄每個小時的實際生產數，當他們倆一致說明生產線沒有問題，當他們有差異就出現問題了，那一定是停線的。找到了停線的內容，分析停線的原因，找到停線對策，限定期限，制定責任人限期改善。

講了這么多，介紹三個實例，都是在零部件平時生產中比較常見的。第一個就是車廠增產的時候怎么辦？一般來講理想狀態(tài)下，現在一個月做一萬臺，接下來一個月做兩萬臺，可以復制一套生產線，非常簡單，投個幾百萬搞定它，但是事實上往往不是這樣子，供應商經常會很尷尬，現在的產量車廠要求就增加10%。這是一個焊接生產線，三個工作站，當時的生產節(jié)拍是120秒，但是經過計算以后增產，因為產量要調整，供應商如果不投新線的話，那么要提升20%的生產線，達到100秒，我們的技術員花了三個月的時間到了供應商現場和供應商一點一點摸索。打點數最初設定不平均，平均有它的道理，它有一個冷卻的問題，我們的技術員把它進行了重新的等值分配，同時整個焊機從打點到打點之間的移動速度一點一點的調整，從95調整到100，三個月的時間確實做到了100秒，本來要復制生產線三四百萬是跑不掉的，這個活動從原價上低減了300萬。

第二個是一個省人改善這個案例左邊這里是一個生產線，有四個員工，我們的技術員到現地去看了一下，感覺個別員工比較閑，沒什么事，所以做了一個測算，發(fā)現有個員工真正作業(yè)的時間只有6個小時，這個人基本上閑了一半地時間，我們技術員發(fā)現這個問題拍了一個DVD，一秒一秒分析，和供應商一起改善，最后四個人變成了三個人。

最后一個案例就是一個換模時間的改善。舉個例子沖壓機一般來說20次，輕輕松松都搞得定，一分鐘20個零件，十分鐘200個零件，半個小時就能干到600個零件，這時候做30分鐘沖壓機一定得換模，如果換的是時間是三分鐘，設備的可動率能達到90%肯定能賺錢，如果差一點水平，6分鐘換完，損失了20%。所以在換模這一塊我們對一個供應商進行了一個指導，當時他是30分鐘換一次，我們技術員深入現場大家一起來做，哪些工作可以做在前面，最后達成了15分鐘。

通過這三個案例，構造改革確實是和供應商一起揮灑汗水，一起到現場做的一個活動，真實的收益半年到一年就會見到效果。

構造改革一定不是某一個部門的工作，需要別的部門來協作，特別對供應商來講TOP改革決心很重要。當開始供應商的總經理都不相信，但是實際上做出來，幾位總經理一下豁然開朗，原來真的可以這么做。第二就是設定關鍵詞，整個活動太多，如果不做幾個關鍵詞把它凝聚在一起大家很容易遺漏。接下來該是按時間做的推進計劃表。

謝謝大家！

注：本文根據現場速記整理，未經嘉賓審核。

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